Liderança e Alta Performance 2009 | David Ulrich
A marca de liderança faz a diferença


David Ulrich abriu o segundo dia do Fórum Mundial de Liderança e Alta Performance e destrinchou o DNA do líder eficaz. Para ele, existe um código comum a todos os líderes de sucesso.

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David Ulrich, autor de The Leadership Code, abriu o segundo dia do Fórum Mundial de Liderança e Alta Performance propondo uma reflexão sobre o desenvolvimento de líderes inspiradores, que respondem aos desafios de modo a criar valor. “Liderança não tem a ver só com quem somos, mas com o que os outros vão conseguir por causa de nós”, diz o professor da universidade de Michigan.

O palestrante deu início à sua apresentação chamando a atenção da audiência sobre como a liderança cria valor ao afetar os seus grupos de interesse (stakeholders). Em resumo:

- clientes - além de construir o relacionamento com as contas principais, o líder deve ter em mente que “os funcionários têm de ter boa opinião a respeito da empresa, para que os clientes também tenham”;
- investidores - a liderança molda a qualidade dos lucros, o que leva à confiança dos investidores. “Veremos os investidores preocupados com a qualidade da liderança. Metade do valor de mercado de uma empresa não é determinada pelos seus lucros, mas pela qualidade de seus lucros futuros. E isso diz respeito à construção da liderança”;
- comunidade – a liderança deve estar atenta à reputação da empresa, que é dada pelo modo como vive princípios e valores e pela sua capacidade de criar oportunidades de longo prazo para a comunidade. “Liderança é fazer e não só falar”;
- parceiros – em um mundo cada vez mais complexo, o líder deve formar alianças;
- funcionários – é preciso compromisso com os funcionários, pois o que o líder faz representa o que os funcionários vão se tornar. “As pessoas copiam o líder”;
- gerentes de linha – eles criam um conjunto de capacidades organizacionais e têm também responsabilidade sobre o desenvolvimento da liderança.

Tendências em liderança

Ulrich identificou duas tendências no âmbito da liderança. A primeira é a transição do foco sobre um líder, ou seja, um indivíduo, para o foco na liderança, o que implica que o líder deve cercar-se de pessoas qualificadas. “Diz respeito à liderança que você constrói, para que a empresa esteja, na sua saída, melhor do que estava antes de você assumi-la”, explica.

A segunda tendência é a transição do interior para o exterior, isto é, o direcionamento do foco para os clientes e investidores. Ao comparar os casos da Apple e da Microsoft, Ulrich ilustrou bem esse ponto. Quando Steve Jobs, da Apple, precisou afastar-se, os preços das ações da empresa caíram 20%. Quando Bill Gates aposentou-se da Microsoft, nada aconteceu com o preço das ações, pois a empresa havia conquistado a confiança dos seus investidores desenvolvendo sua liderança.

A abordagem de liderança que se baseia nessas duas tendências é a que a considera como uma marca. “Uma marca leva consigo uma identidade e, quando se fala em marca de liderança, fala-se na criação de líderes dentro da empresa, com o objetivo de criar valor de mercado.”

Construindo uma marca de liderança

O RBL Institute, do qual Ulrich é sócio, realizou uma pesquisa com diversos experts em liderança e identificou que ela é composta por duas partes: o que é comum a todos líderes (o código da liderança) e os diferencias.

Constrói-se uma marca de liderança implantando bem o código da liderança, que define os quatro papéis do líder eficaz: desenvolvedor de capital humano, estrategista, gestor de talentos e executor. Entretanto, no início de carreira, as pessoas demonstram predisposição para uma dessas dimensões. Fundamental, portanto, é desenvolver as habilidades para as outras áreas.

Ao discorrer sobre os papéis do líder, o professor Ulrich explicou que, para haver mudança, hão de estar presentes sete fatores: um líder, uma necessidade, uma visão, o compromisso (pessoas vestindo a camisa), uma agenda (disciplina e controles), a institucionalização (integração da estratégia aos sistemas da empresa) e a mensuração (para haver aprendizado).

Empreender a mudança é o grande desafio do executor. “Não apenas a estratégia importa, mas a capacidade de executá-la”, alerta Ulrich.





HSM Online
03/06/2009